AI検索に自社が出てこない。そう感じて、言われている対策はもう一通り試した、という方は多いのではないでしょうか。問い型の見出しに変え、冒頭に結論を置き、更新日を明記し、構造化データも入れた。それでも、生成AIが返す答えの中に自社の名前は出てきません。この記事では、なぜそうなるのかを一つの実験から確かめ、そのうえで何を作り直せばいいのかを考えます。購買担当者は、もうAIで調べている

2026.09.13

【連載31】顧客の担当者は、私たちのいない会議室で戦っている——渡すものを作り替える3つの規律

提案には手応えがあります。担当者も乗り気です。それなのに「社内で検討中」のまま動かない。商談は進むのに、顧客の社内決裁で止まる。BtoBの商談で、いちばん打つ手が見つけにくいのがこの場面です。この記事では、そこで顧客に渡すものを、資料を足す方向ではなく作り替える方向で考えます。商談は進むのに、顧客の社内で止まる

2026.09.09

【連載30】揃えるべきずれと、残すべきずれ——BtoBの効果測定が判断に変わる分かれ目

毎週、数字は揃っています。ダッシュボードは埋まり、月次の報告資料も期日どおりにできています。それなのに、会議の終わりに「では次に何を変えるか」を決めようとすると、急に沈黙します。BtoBマーケティングの効果測定でいちばん多い相談は、測る指標がないことではなく、指標はあるのに、それが打ち手に変わらないことです。この記事では、その理由を2つに絞って書きます。数字は揃っているのに、打ち手が決まらない

2026.09.06

【連載29】満足している顧客が、なぜ推薦してくれないのか——導入事例の作り方を2箇所変える

導入事例が増えないという相談をよくいただきます。更新率は悪くない。満足度調査の点数も高い。それなのに、事例取材をお願いした途端に話が止まる。B2Bの現場でよく聞く話です。この記事では、既存顧客による推奨がなぜ止まるのかを研究で押さえたうえで、事例の頼み方ではなく、頼む相手の選び方と、語ってもらう中身をどう変えるかという話をします。導入事例の承諾が、なかなか進まない

2026.09.02

【連載28】ABMが成果につながらない5つの構造——アカウントを『1社の市場』として設計する

ABM（アカウントベースドマーケティング）を始めたのに成果が出ない、という話をよく聞きます。前回、いま実際に動いている戦略は先週のカレンダーに表れる、と書きました。ABMでも同じです。リストを作った時点までは戦略ですが、その先で何が起きているかは別の話です。この記事では、日本のB2Bでアカウント単位の取り組みが噛み合わなくなる5つの構造と、それぞれに打てる手を整理します。アカウントリストは作った。それでも商談が増えない

2026.08.30

【連載27】依頼をさばく組織から、方向を決める組織へ——プロダクトマーケティングのスコープ設計

プロダクトマーケティングの組織を立てたのに、戦略に十分関与できていない。依頼をさばくうちに一日が終わる。もし心当たりがあるなら、それは担当者の力量の問題ではありません。前回は、権限がなくても人を動かす話の最後に、明日いちばん最初に相談する相手は誰か、という問いを置きました。今回はその一段外側、個人ではなく組織の側の話です。どこから引き直せばいいのかをご紹介します。依頼をさばくうちに、一日が終わる

2026.08.26

【連載26】巻き込み力の正体——社内調整に消耗する前に知りたい「境界に立つ人」の武器

「その件は営業に確認してください」「開発の手が空いたら着手します」「法務の承認が下りるまで動けません」。部門をまたいで何かを前に進めようとするたびに、こうした返事に囲まれて一日が終わる。指揮命令で動かせる相手なら、苦労はしません。社内調整でいちばん消耗するのは、たいてい自分の権限が届かない人たちを動かそうとするときです。前回は、経営会議で提案を通す「縦」の影響力を扱いました。今回はその裏側、隣の部署をどう動かすかという「横」の話です。役職も権限もないのに人を動かせる人は、いったい何を持っているのでしょうか。他部署が動いてくれない、という日常

2026.08.23

【連載25】提案が通る人は、データの前に物語をつくっている——経営会議を動かす三つの要素

データは十分に揃っている。分析も、たぶん間違っていない。それなのに、経営会議で提案が通らない。そんな覚えはないでしょうか。多くの人は「もっとしっかりしたデータを用意すれば通るはずだ」と考えて、次の会議までに資料を厚くします。けれど、提案が通らない理由は、たいていデータの量や正しさにはありません。この記事では、同じデータを、相手の判断につなげる「物語のつくり方」を、経営会議という場面に当てはめてお話しします。なぜ、資料を厚くするほど提案は通らないのか

2026.08.19

【連載24】マーケティングの専門家が欲しい、でも採れない——「常駐しない専門家」という第三の道

マーケティングの専門家を採用しようとして、募集要項の前で手が止まった経験はないでしょうか。日本で「マーケティング」といえば広告やリード獲得を指すことが多いのですが、成長が伸び悩むB2B企業に足りないのは、たいていそこではありません。製品を誰に、どういう言葉で届けるかを設計する人です。この記事では、なぜ採れないのか、なぜ採れても立ち上がらないのかを解きほぐしたうえで、「採用か、丸投げか」の二択の外にある第三の道——常駐しない専門家の支援を受けるという方法をご紹介します。探している人は、たぶん違う人——そして本命は市場にいない

2026.08.16

【連載23】GTM戦略を『成長の設計図』に変える——2026年、マーケティング組織の新しい責任

「良い製品を作れば、いつか売れる」——そう信じて開発に投資してきたのに、成長がどこかで頭打ちになる。その原因は製品そのものではなく、GTM戦略（Go-to-Market戦略）を担うマーケティング組織の役割の置き方にあるのかもしれません。この記事では、マーケティングを『ローンチの実行部隊』から『成長を設計する組織』へ引き上げるために何が必要かを、経営理論と私自身の経験から整理します。忙しく動いているのに、成長を設計していない

2026.08.05

【連載22】営業支援AIを入れても成果が出ない理由——「体裁だけのAI提案」から抜け出すコンテクスト供給

Go-to-Market（GTM）にAIを導入したのに、成果が出ない。そんな声を、最近とてもよく聞くようになりました。営業支援のAIエージェントを入れ、提案書もフォローのメールもAIに任せられるようになった。それなのに、商談は思ったほど前に進みません。AIが出す提案は、文法も体裁も完璧です。なのに、なぜか刺さらない。その原因はモデルでも予算でもなく、自社の強みを「AIが読める形」で渡せているか、という一点にあります。そして最後には、強みをAIに渡すほど、その強みが真似されやすくなるという逆説にまで踏み込みます。なぜ、あなたのAIは「自社の強み」を知らないのか

2026.08.02

【連載21】AIはマーケティングの脅威か、それとも増幅器か——2026年に残る人間の仕事

AIは、マーケティングの仕事をどこまで奪うのか。この問いを前に、漠然とした不安を感じている方は少なくないと思います。生成AIは資料の下書きも、顧客への一次対応も、長い文書の要約もこなし、その守備範囲は日を追うごとに広がっています。ですが私は、AIがもたらすのは「仕事を奪われる人」と「価値が上がる人」の分岐だと考えています。両者を分けるのは、判断力と、顧客の言葉を翻訳する力です。前回は、この翻訳役という仕事を「担う人」の負荷という角度から書きました。今回は、その仕事がAIの時代になぜ価値を持ち続けるのかを、「拡張知能」という半世紀以上前の考え方を手がかりにたどってみます。AIはあなたの仕事を奪うのか——現場で起きている本当の変化

2026.07.29

【連載20】背負わせすぎが、優秀な人材を消耗させる——プロダクトと市場をつなぐ役割が抱える見えない負荷

肩書きは「マーケティング責任者」でも「事業企画」でも構いません。プロダクトと市場のあいだに立ち、両者の言葉を翻訳しながら事業を前に進める人が、どの会社にも一人はいます。そして、そういう人ほど静かに消耗していきます。本稿では、優秀なマーケティング人材がすり減っていく現象を、本人の資質や待遇の問題としてではなく、翻訳役を一人に背負わせる組織構造の帰結として捉え直し、そのモチベーションを枯らさないための設計を考えます。「待遇の問題」では説明できない消耗

2026.07.26

【連載19】B2BマーケティングのKPI設定はなぜ経営に響かないのか——「活動報告」を卒業する3層の考え方

「コンテンツを12本作り、ウェビナーを3回開き、リードも増えました」。マーケティングの成果を経営会議で報告しても予算は増えず、むしろ来期は削ると言われる。KPIを設定し、数字をきちんと並べているのに、経営陣には今ひとつピンと来ていない様子。この食い違いは、どこから来るのでしょうか。この記事では、活動の量を並べる「活動報告」を卒業し、成果を経営の言葉に翻訳するための3層のKPI設計について書きます。なぜマーケティングの成果報告は「活動報告」で終わるのか

2026.07.22

【連載18】GTM戦略に再現性をもたらすフレームワーク——「偶然の成功」をステージゲートで仕組みに変える

優れたプロダクトを作ったはずなのに、ローンチするたびに結果がバラついてしまう——そんな経験はないでしょうか。GTM戦略に再現性がないと、成果は個人の力量や運に左右されてしまいます。前回は、PMMが個人として経営に影響を持つための「信頼」と「翻訳」について書きました。今回はその先にある問い、つまり個人の力量に依存しない「仕組み」としての再現性をどう設計するかを考えます。鍵になるのは、製品開発の世界で確立した「ステージゲート」という発想です。なぜGTMは「偶然の成功」になるのか

2026.07.19

【連載17】マーケティングが経営に影響を持つには——能力より先に、信頼と翻訳から始める

丁寧に作った施策なのに、経営会議ではなぜか響かない。良いデータをそろえても、最後は「で、売上は」の一言で流されてしまう。そんな経験はないでしょうか。実は私自身も、長いあいだ同じ壁の前で立ち止まっていました。この記事でお伝えしたいのは、マーケティングが経営に影響を持つために本当に必要なのは、能力の高さではなく、信頼をどう積み上げるかと、経営の言葉にどう翻訳するか、という2つだということです。順番に、できるだけ具体的にお話しします。マーケティングは、優秀でも経営に届かない

2026.07.14

【連載16】「境界連結」を事業にする——開発・営業・顧客をつなぐGTMコンサルとしての独立宣言

本日、合同会社Velopontを立ち上げました。長年、事業会社のなかでプロダクトマーケティングとGTM（Go-to-Market）に携わってきましたが、これからは独立した立場で、B2Bテック企業の事業・マーケティング支援を専門にしていきます。

2026.06.28

【連載15】外部支援を「撤退前提」で設計する——自走する組織に残すべき学習の仕組み

コンサルタントや外部の専門家を入れて、組織は確かに変わった。けれど、その人が去って数か月後、すべてが元に戻っていた。自走する組織を作りたいと外部支援（代理店やコンサル）を頼んだのに、内製化が定着しない。そんな経験はありませんか。この記事では、外部支援が去った後も自律して回り続ける組織と、元に戻ってしまう組織を分けるものは何か、そして外部支援を「撤退前提」で設計するとはどういうことかを、マーケティングやPMM機能の自走という文脈で掘り下げます。

2026.06.24

【連載14】VoCを活かせない組織に共通する構造——AIツール導入後も変わらない「吸収能力」を診断する

顧客の声（VoC）を収集しているにもかかわらず、それを事業改善に活かせている企業は全体の1割にも満たないという調査結果があります。AIツールが普及し、顧客フィードバックの処理速度が飛躍的に上がった今も、この数字はほとんど変わっていません。なぜでしょうか。これは、ツールの問題でも、個人の問題でもありません。VoCを「吸収」する組織の能力、つまり仕組みの問題です。そして、その吸収プロセスを設計できるのは、プロダクトマーケティングマネージャー（PMM）だと私は考えています。AIがVoCを処理できる時代に、なぜ「活かせない」は解決しないのか

2026.06.21

【連載13】誰がGTMの責任を持つのか——プロダクトマーケティングを組織に根付かせる90日の設計

前回の記事で、私は読者の方々にGTM実行に関わる問いを投げかけました。

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認識「課題に気づく」

B2Bプロダクトが売れない本当の理由——開発・営業・顧客をつなぐ「翻訳機能」の不在

B2B組織の部門間連携がうまくいかない理由——情報フロー断絶の3パターンと診断法

PMM不在の組織に起きる5つの症状——あなたの会社は大丈夫か？

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プロダクトマーケティングとは何か——開発と営業をつなぐ「翻訳者」の役割

B2B組織の部門間連携を機能させる「翻訳者」の正体——境界連結者の4つの役割

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「自走する組織」への変革——外部支援が去った後に残すべきもの

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